01 July | Press

Der Psychologe und Managementdiagnostiker Rainer Bäcker hat untersucht, wie es Menschen in agilen Organisationen geht. Sind alle glücklicher in der Arbeit?

“Agil” ist seit Jahren der gängigste Begriff, wenn es um die Neuorganisation von Unternehmen geht. Die Beraterbranche hat damit Hochkonjunktur. Mit Methoden wie Kanban und Scrum sollen sich Teams weitgehend selbst organisieren, schneller, wendiger, reagibler werden, und die langwierige Prozess- und Entscheidungskette – von unten nach oben und wieder zurück – soll wegfallen. Personalverantwortliche schwärmen auf Fachkongressen von erfolgreicher Agilisierung und zufriedeneren Mitarbeitern. Stimmt das alles?

Rainer Bäcker, Partner bei der Personalberatung Brenner & Company für Managementdiagnostik, hat im Rahmen eines universitären Studienprojekts eine psychologische Untersuchung anhand von 21 qualitativen Tiefeninterviews zu Aspekten der agilen Führung und des agilen Selbstverständnisses in deutschsprachigen Unternehmen durchgeführt. Es wurden Mitarbeiter und Führungskräfte, die in agilen Projekten und agilen Unternehmen arbeiten, sowie Berater zu ihrem Selbstverständnis und Erleben von agiler Zusammenarbeit und Führung befragt.

Arbeiten in der Managementdiagnostik zusammen: Personalberater Markus Brenner und der deutsche Psychologe Rainer Bäcker (rechts).
Foto: Brenner & Company

STANDARD: Lässt sich die Quintessenz Ihres Studienprojekts in wenigen Worten beschreiben?

Bäcker: Sogar in einem Wort: Ernüchterung. Die Euphoriephase ist vorbei, Unternehmen, die agil gearbeitet haben, sind nun in der Realitätsphase angekommen. Die oberste Führungsebene hat sich selbst meistens herausgehalten, darunter wurde agilisiert. Manager haben Einfluss verloren und wurden oft auf eine Art Feelgood-Manager reduziert.

STANDARD: Und den Mitarbeitenden geht es agil besser als traditionell organisiert?

Bäcker: Wir sind auf viel Enttäuschung gestoßen. In der Theorie und von Beratern verkauft bedeutet Agilität, dass sich jede und jeder besser verwirklichen kann, Vorgesetzte die Ressourcen und den Rahmen zur Verfügung stellen und damit Terrain zur Selbstentfaltung entsteht. Tatsächlich wurde Verantwortung an die Teams delegiert, und viele wussten nicht mehr, wie mit all den gestiegenen Ansprüchen umgegangen werden kann. Es ist die Erkenntnis eingetreten, dass es weniger um Selbstentfaltung und mehr um das Sichern und Steigern von Gewinnen und Erträgen geht. Die tollen Bilder in den Köpfen waren aber, dass Arbeit zur Freizeit wird, alles Spaß macht und eine große Party ist. Tatsächlich herrscht hoher Druck, sich in einer agilen Organisation anzupassen und sich dem sogenannten Schwarm unterzuordnen.

STANDARD: Oft erscheint “agil” eben als irgendwie schneller, was ist es genau?

Bäcker: Es bleibt eigentlich immer unklar. Definiert sind die Methoden. Aus deren Ursprung aus der Softwareindustrie steht allerdings eine Kundenzentrierung im Fokus. Eine solche haben wir in keinem der untersuchten Unternehmen gefunden. Es reicht nicht, wenn die Methoden klappen, offenbar stellt sich Verunsicherung ein, sobald der Gesamtweg zu Ergebnissen nicht klar ist.

STANDARD: Wurde zu viel versprochen?

Bäcker: Offenbar. Je höher die Erwartungen, desto höher kann der Sturz sein.

STANDARD: Verbrennen Menschen in agilen Organisationen schneller?

Bäcker: Das kann gut sein. Nach einiger Zeit sagen auch die Begeisterten, dass es ihnen zu viel wird. Agil kommt ja als menschenfreundlicher Ansatz daher, aber tatsächlich birgt das viele Gefahren der Diskriminierung. Wer als traditionell erachtet wird, läuft Gefahr, an den Rand gedrängt zu werden, ebenso ältere Mitarbeiter. Das ist auch für die Organisation gefährlich, weil es sich oft um Erfahrungs- und Know-how-Träger handelt, die schon viel erlebt haben.

STANDARD: Bricht also auch eine neue Form des Machtkampfs aus?

Bäcker: Ja. Und das kann relativ aggressiv sein.

STANDARD: Sind agile Firmen wirtschaftlich fitter?

Bäcker: Das ist das Erstaunliche! Darüber gibt es wenig bis kein Faktenwissen, mehr Glauben, dass es gut ist. Mich wundert, dass die Wirkung auf die harten Kennzahlen eines Unternehmens nicht untersucht wird.

STANDARD: Nach Ihrem Befund: Schlägt das Pendel nun wieder zurück zu einem Helden an der Spitze?

Bäcker: Das erwarte ich eigentlich nicht. Allerdings ist es ein Irrglaube, dass Führung in agilen Organisationen obsolet wird, im Gegenteil: Sie wird viel anspruchsvoller und dynamischer. Führung muss auch für Ruhe und Balance sorgen, eine Organisation kann nicht dauernd in Unruhe gehalten werden. Der Ansatz von agil, nämlich Flexibilisierung und Kundenorientierung, ist ja gut, und der Anspruch auf mehr Selbstbestimmung der Mitarbeiter wird nicht vergehen.

(Karin Bauer, DER STANDARD, 30.6.2021)

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