Agile Einblicke – Psycho-Logie des agilen Mindset

Im Rahmen eines universitären Studienprojektes (Leiter: Dipl.-Psych. Rainer Bäcker, Partner Management Diagnostic bei Brenner & Company, siehe CV unten) wurde eine psychologische Untersuchung anhand von qualitativen Tiefeninterviews zu Aspekten der agilen Führung und des agilen Selbstverständnisses in deutschsprachigen Unternehmen durchgeführt. Es wurden Mitarbeiter*innen und männliche und weibliche Führungskräfte, die in agilen Projekten und agilen Unternehmen arbeiten, sowie Berater*innen, die agile Transformationsprozesse begleiten, zu ihrem Selbstverständnis und Erleben von agiler Zusammenarbeit und Führung befragt. Die Interviewten schilderten uns Bilder und Geschichten aus ihrer agilen Welt. Dabei wurden interessante, teilweise auch überraschende psychologische Einblicke zum agilen Mindset gewonnen.

Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, dass die Wahrnehmungen und das Erleben von Agilität in Unternehmen in sich sehr widersprüchliche Strukturen aufweisen. Es traten paradoxe Zusammenhänge hervor, die in dem agilen Konzept selbst angelegt zu scheinen. Diese Widersprüche traten innerhalb der einzelnen Interviews auf und existieren im agilen Mindset scheinbar nebeneinander.

1. So wurde einerseits in den Interviews eine ausgeprägte positive emotionale Beteiligung an dem Thema, viel Begeisterung und eine hohe persönliche Identifikation mit den agilen Vorstellungen deutlich. Man zeigte sich sehr überzeugt von dessen Wirksamkeit und „Wahrheit“, bis hin zu dem Punkt, sich vollständig in dessen Dienst zu stellen (‚Meine Mission ist es, Agilität umzusetzen‘).
   
   Andererseits wurde deutlich, dass das agile Konzept insgesamt als diffus, wenig greifbar und als sehr unbestimmt von den Interviewten wahrgenommen wird. Gemeinsame Bezugspunkte bildeten vor allem das spezielle agile Vokabular (beispielsweise ‚Product Owner‘, ‚Sprint‘, ‚Squad Leader‘) und weniger ein gemeinsam getragenes Verständnis der Wirkungsweise und des Funktionierens von Agilität. Dies ist umso erstaunlicher, als wir es in den Interviews fast ausschließlich mit mehr oder weniger agilen „Expert*innen“ zu tun hatten. Die ausgeprägte Begeisterung für und Identifikation mit dem agilen Ansatz existiert neben dessen erlebter Unbestimmtheit und Diffusität. Die persönliche Überzeugung wird von daher auch mehr erlebensbasiert denn evidenzbasiert argumentiert.
   
   
2. Des Weiteren zeigte sich in der Untersuchung, dass mit der agilen Arbeitswelt ein hohes Maß an Möglichkeiten der Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung verbunden wird. In Abgrenzung zur wahrgenommenen ‚alten‘ Arbeitswelt mit ihren Hierarchien und ihrer erlebten Fremdbestimmung sieht man im agilen Ansatz einen Weg, sich persönlich zu entfalten, seine Individualität im Arbeitskontext auszuleben und sich weiterzuentwickeln.
   Gleichzeitig trafen diese Erwartungen von Selbstverwirklichung in den Interview-Geschichten meist auf ihr genaues Gegenteil, eine ausgeprägte Anpassung und Selbstverzicht. Es wurde die Einordnung und Anpassung an das Team beschrieben sowie der Verzicht auf Individualität und die Einordnung in den ‚Schwarm‘ gefordert. Es wird eine persönliche ‚Biegsamkeit‘ von jedem einzelnen erwartet, die selbst hergestellt und gewollt sein soll.
   
   
3. In der Studie wurde deutlich, dass im Unterschied zu hierarchisch organisiertem Arbeiten agile Zusammenarbeit als gleichberechtigt, in hohem Maße wertschätzend und auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten von den Interviewten beschrieben wird. So wurde sie auch als ein ‚Demokratisierungsprozess‘ in der Arbeit dargestellt. Im Kontrast dazu zeigte sich, dass bei der Schilderung agiler Arbeitssituationen ein deutliches Maß an Diskriminierung und Ausgrenzung festzustellen war. So wurden Menschen beziehungsweise Menschengruppen auf Grund ihres Alters (‚zu alt‘), ihrer Gruppenzugehörigkeit (‚Betriebsrat, Bauarbeiter‘), auf Grund ihres Bildungsniveaus oder gemutmaßter Persönlichkeitseigenschaften (‚angepasstes Arbeitsbienchen‘) als agil nicht-kompatibel dargestellt und ausgeschlossen. Diese Abgrenzung ging teilweise so weit, dass von einer ‚agilen Aristokratie‘ gesprochen wurde.
   
   
4. Die Interviews machten auch deutlich, dass mit agilen Transformationsprozessen in Unternehmen sehr hohe Erwartungen bis hin zu Verheißungen an eine grundlegend andere Form von Arbeit verbunden wird. In den Interviewgeschichten wurde immer wieder Bezug auf Freizeitaktivitäten genommen, um agiles Arbeiten zu veranschaulichen. So wurde als ein agiles Versprechen deutlich, die Grenze zwischen Freizeit und Arbeit mit ihrer belastenden existenziellen Notwendigkeit aufzuheben. Beispielsweise wurde agiles Arbeiten als „permanente Fete“ mit immer wieder neuen Reizen und Abwechslungen beschrieben. Gleichzeitig zeigte sich aber in den Interviews auch die bedrohliche Seite dieser neuen Welt. Deutlich wurde die Angst vor dem Verlust von Sicherheit, um existenzielle Gefährdungen und die Sorge, ausgeschlossen zu werden. Die agile Unternehmensrealität wird auch als vereinnahmend, bedrohlich, fordernd und wenig Sicherheit bietend erlebt. Zudem zeigte sich eine ausgeprägte Angst, dass die hohen Erwartungen und Verheißungen, die man mit der neuen Arbeitsform verbindet, schnell enttäuscht werden könnten.
   
   
5. Schließlich fiel bei der Auswertung der Interviews noch auf, dass der Aspekt ‚Kunde‘ in den Darstellungen und Geschichten der Interviewten bestenfalls eine randständige Rolle spielte. Die Beschäftigung mit den internen Prozessen und der eigenen Positionierung bestimmte das Erleben in einem solchen Maße, dass der eigentliche Ausgangspunkt des agilen Ansatzes, nämlich eine konsequente Ausrichtung auf den Kunden und neue Formen der Zusammenarbeit mit ihm, im Erleben und Selbstverständnis so gut wie nicht vorkam.

Insgesamt können die Ergebnisse einer solchen psychologischen Studie weder die Wirksamkeit des agilen Ansatzes belegen noch widerlegen. Sie kann nur die Wahrnehmung und das Erleben der agilen Realität erfassen und beschreiben. Aber es lassen sich auf dieser Grundlage Hinweise und Empfehlungen für agile Transformationsprozesse ableiten.

Einerseits machen die Studienergebnisse deutlich, dass ‚Agilität‘ in der Lage ist, Mitarbeiter*innen zu begeistern und einen Motivationsschub auszulösen. Sie bietet die Möglichkeit, überflüssige Hierarchien und überkommene Silos in Unternehmen und Organisationen in Frage zu stellen und abzubauen. Selbstverantwortung kann so gestärkt, Flexibilität erhöht und eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit erreicht werden. Gleichzeitig sprechen die Ergebnisse der Studie dafür, dass die Einführung agiler Arbeitsstrukturen ein hohes Maß an überlegter Steuerung und offener Kommunikation erfordert. Agilität sollte nicht weniger Führung in einer Organisation bedeuten, sondern die Weiterentwicklung hin zu einer dynamischen Führung, die sich durch schnelle Reaktionsgeschwindigkeit, soziales Fingerspitzengefühl und Augenmaß gleichzeitig auszeichnet.

Wichtig erscheint es, die Einführung von Agilität nicht mit übertriebenen Versprechungen zu verbinden und keine ‚Glaubensfrage‘ daraus zu machen, die dann schnell zu Spaltungen und ‚Glaubenskämpfen‘ führt. Dynamische Führung im agilen Kontext ist auch gefordert, um eine Innenfokussierung und überbordende interne Kommunikationsprozesse nicht ausufern und vor allem nicht auf Kosten der Kundenkommunikation und -zusammenarbeit gehen zu lassen.

Die ausführlichen Ergebnisse der Studie werden in der Ausgabe 01/22 der OSC – Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Supervision und Coaching veröffentlicht.